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Langfristige Wettbewerbsvorteile sind der Heilige Gral von Unternehmen. Denn diese Vorteile machen Firmen einzigartig - allerdings nicht unersetzlich. Manager sollen daher auf flexible Strategien setzen und auf kurzfristig ergebende Gelegenheiten fokussieren. Dies rät Wirtschaftsprofessorin Rita Gunther McGrath in ihrem Buch "End of Competitive Advantage".

Ein Wettbewerbsvorteil ist ein Angebot an den Kunden, das sich von denen der Konkurrenz differenziert. Etwa weil ein Produkt technisch überlegen ist, weil die Firma einen unübertroffenen Kunden-Service bietet, eine starke Marke hat oder über einen einzigartigen Vertrieb verfügt. Einen solchen Vorteil erarbeitet sich ein Unternehmen und versucht, diesen langfristig gegen die Konkurrenten abzusichern.

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Dieser Strategie der Einzigartigkeit folgen viele Firmen. Einige von ihnen sind an ihr zugrunde gegangen. Kodak etwa. Das US-Unternehmen stellte die besten Filmerollen her und verfügte über eine äußerst starke Marke. Dennoch: 132 Jahre nachdem es die erste Kamera für Konsumenten auf den Markt brachte, musste das Unternehmen Insolvenz anmelden.

Innovatoren verschlafen neue Trends

In seiner Analyse zur Pleite des Traditionsunternehmens Kodak schrieb der Spiegel Online von Kräften der Veränderungen, die Konzernen wie Yahoo, Blackberry und Nokia bedrohen, Microsoft und selbst Google in Gefahr bringen. Das Muster wäre immer das gleiche: Ein Konzern übernimmt die Technologieführerschaft auf einem Markt, verdient mit diesem Wettbewerbsvorteil viel Geld und verschläft den nächsten Technologietrend. Weil er sich zu sehr auf die Erlöse aus besagtem Wettbewerbsvorteil verlässt.

Reich, aber träge

Der Harvard-Professor Clayton Christensen bezeichnet dieses Phänomen "Innovator's Dilemma" und auch ein Buch mit gleichem Titel verfasst. "Zu viel Geld zur Verfügung zu haben, kann schlecht für die Innovationsfreudigkeit sein", meinte Rita Gunther McGrath, Professorin an der Columbia Business School, in einem Interview. Erfolg macht oft bequem.

Wenige wachsen überdurchschnittlich

McGrath, die Strategie-Expertin und Autorin mehrere Bücher hat ihre Forschungsergebnisse kürzlich im Buch "The End of Competitive Advantage" zusammengefasst. Ihre Methode: Aus den 4793 börsennotierten Unternehmen, deren Marktkapitalisierung eine Milliarde US-Dollar übertrafen, siebte sie besonders erfolgreiche Firmen heraus. Die hatten folgende Voraussetzung zu erfüllen: Die Netto-Einkünfte zwischen den Jahren 2000 und 2009 musst um jährlich mehr als fünf Prozent gewachsen sein. Diese Wachstumsrate entspricht genau einem Prozent mehr, als dem weltweit jährlichen Wirtschaftswachstum in der untersuchten Periode.

Nur 10 Überflieger gefunden

McGrath fand nur 10 (!) Unternehmen, die dieses Kriterium erfüllten - unter anderem den Pharmabetrieb Krka aus Slowenien. Die Gemeinsamkeit der erfolgreichen 10: Sie folgen zwar einer Langzeit-Strategie, sind sich aber gleichzeitig bewusst, dass sie das, womit sie heute ihre Umsätze erzielen, nicht notwendigerweise jenes Business sein muss, das auch in Zukunft Erlöse bringt. Diese Unternehmen sind erfolgreich, weil sie auch kurzfristige Wettbewerbsvorteile, die sie entdecken ausnützen, und sich nicht auf langfristig verlassen.

Surfen statt sitzen

McGrath ist überzeugt davon, dass jene Firmen wirtschaftlich erfolgreich sein werden, die keine langfristigen bzw. nachhaltigen Wettbewerbsvorteile nutzen, sondern sich auf kurzfristige, flüchtige fokussieren. Firmen sollten sich nach neuen Gelegenheiten umsehen, diese als Umsatzbringer nutzen und sich dann wieder von ihnen trennen. Noch bevor diese "ausgelutscht" sind und weniger Erlöse bringen. Dieses Verhalten sei am besten mit einem Surfer zu vergleichen, der von Welle zu Welle reitet und immer wieder wechselt, bevor eine verebbt.

Wenn der Wettbewerbsvorteil schwindet

Das Bild ist sehr eindringlich, die Strategie wirkt einfach. Ihr zu folgen, ist schwer: Denn, bitteschön, wie erkennt ein Geschäftsführer, dass sein langfristiger Wettbewerbsvorteil im Schwinden begriffen ist? McGrath rät den Unternehmensleitern, die richtigen Fragen zu stellen:

  • Investiert mein Unternehmen in Geschäftsfelder, ohne entsprechende Erlöse daraus zu ziehen?
  • Tauchen am Markt Konkurrenten aus völlig anderen Branchen auf?
  • Fallen bis dato aufrechte Marktbarrieren?
  • Kommt günstigerer Ersatz für meine eigenen Produkte auf den Markt?

Alles in Frage stellen

McGrath animiert dazu, die Struktur des eigenen Unternehmens regelmäßig zu hinterfragen. Dies praktiziere etwa eines der 10 überdurchschnittlich gewachsenen Betriebe - der IT-Dienstleister Infosys India. Alle zwei bis drei Jahre strukturiert das Management die Firma völlig um. Unabhängig davon, ob die äußeren Umstände das nötig machen oder nicht. Das ist ungewöhnlich, denn Firmen und ihre Mitarbeiter sehen eine Reorganisation in der Regel als negativ.

Schwerer Abschied vom Kerngeschäft

Sich vom Kerngeschäft rechtzeitig zu trennen, sollte es Anzeichen für ein Schrumpfen oder Verschwinden des Marktes geben, ist für Firmen schwierig. McGrath bringt hier Kodak als Beispiel: Mit dem Kerngeschäft verdiente das Unternehmen derart lange gutes Geld, dass die Entscheidungsträger einfach eine zu enge Beziehung zu diesem Business hatten, um es aufzugeben.

Die Firmen-Juwelen sind die Mitarbeiter

Die 10 Vorzeigeunternehmen haben den Untersuchungen von McGrath zufolge, eine wichtige Gemeinsamkeit. Sie alle sind großartige Arbeitgeber, investieren in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter und achten darauf, dass diese über alles verfügen, um gute Arbeit zu leisten.

Es ist schon ironisch, dass viele Unternehmen kaum in ihre bestehenden Mitarbeiter investieren. Wenn es um das Anwerben von begehrten Schlüsselkräften geht, aber äußerst spendabel sind. Vorausschauende Unternehmen erkennen, dass die Talente ihrer Mitarbeiter einige der ganz wenigen Dinge sind, die es ihnen ermöglichen, von einer Wettbewerbsvorteilswelle zur nächsten zu surfen, so McGrath. Diese Talente gelte es zu fördern.

Fazit: flexible Strategie

Die wirtschaftlichen Zeiten sind unruhig. Dies ist nicht nur der Globalisierung zu danken. Verfolgen Sie Ihre langfristige Strategie, ohne dabei in Rituale zu verfallen. Hinterfragen Sie ständig, was und warum Sie etwas tun. Und: Investieren Sie in Ihre Mitarbeiter. Denn nur sie sind sozusagen das Surfbrett, auf dem sie von einer Wettbewerbsvorteilswelle zur nächsten surfen können.

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